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[경제인 칼럼](19)시간이 필요해
[경제인 칼럼](19)시간이 필요해
  • 현달환 편집장
  • 승인 2020.12.06 22:43
  • 댓글 0
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편집장이 만난 제주인, "아, 제주마씸?"
[김택남 자서전] 제주 소년, 꿈을 투망하다
(주)천마그룹 김택남 회장의 인생 스토리
뉴스N제주가 창간기념에 맞춰 '제주경제인 칼럼'을 게재하는 가운데 그 첫 순서로 선보인 김택남의 자서전, '제주 소년, 꿈을 투망하다'라는 내용이 독자들로부터 많은 감동의 후기들이 전해오고 있다.

이번에 올린 '시간이 필요해'라는 주제는 김택남 회장이 제주에서 천마그룹을 인수하고 본사를 서울에서 제주로 옮기고 오너를 신뢰하지 않는 노조와의 협상을 하는 모습을 그렸다.  

리더는 두 눈으로 무엇을 바라볼까? 대부분의 사람들은 지금 현상을 보고 분석한다. 그러나 그것은 누구나 하는 일이다. 리더는 남들이 보지 않는 비전을 갖고 있어야 한다.

강성 노조라는 인식이 된 천마의 직원들을 식구처럼 바라보고 이해하는 것.
적이 아닌 내 가족이라는 인식을 갖고 직원을 대하니 자연스럽게 봄눈 녹듯 마음이 따뜻해져 직원들도 신뢰하기 시작한 것이다. 만약에 '절대 불가'라는 마음의 선을 긋고 대화를 가졌다면  노조와의 대화는 이뤄지지 않고 자진해산하는 일은 없었을 것이다.

중요한 것은 기존의 회사가 하던 방식에 변화를 줬다는 것에 주목하고 싶다. 관례적으로 행하던 시스템에서 전산화 작업을 통해 소장들의 성취감을 맛보게 하는 결과를 만들었다는 점에서 리더는 직관력이 있어야 한다는 것을 알 수 있다.

리더는 지시하는 사람이 아니다. 바로 경청하는 사람이다. 리더(Leader)의 스펠링을 보면 'L'이 제일 먼저 나오는 것도 listening의 첫글자, 듣는 게 우선이라는 의미이다.

리더는 자기 말에 책임을 지고 직원들에게 보여줬을 때 직원들은 따라 오고 움직이는 것이다. 김 회장은 그러한 경험을 하고 늘 직원들의 마음을 헤아리는 마음을 가졌기에 함께 밥을 먹고 이야기에 귀를 기울였을 것이다.

김 회장은 말하고 있다. "처음 내가 포항에서 사업을 시작할 때보다 몇 배의 어려움이 있었지만 결국은 천마에서 리더로 인정받았고 천마는 나의 비전을 공유하기 시작했다"고.

그렇다. 직원들이 리더를 인정할 때 리더는 큰 힘을 갖게 되는 것이다. 앞서도 언급했지만, 리더는 조직을 관리할 때 목표, 속도, 방향 이 3가지를 명심해야 한다. 이 세가지를 잘 운영하는 리더는 그 조직이 강해지고 탄탄해질 수 밖에 없다.

목표 없는 조직이 잘 되는 것을 본 적이 없다. 리더는 늘 목표를 선정해 직원들에게 항상 제시해야 한다. 그래야 움직인다.

또한, 리더와 조직 구성원과의 속도가 다르면 서로 불만이 쏟아져 나온다. 그 속도를 리더가 잘 컨트롤해야 된다는 것이다. 너무 리더가 앞서가도 조직 구성원이 따라오지 않는다면 조직원들이 따라오지 않는다는 점이다.

마지막으로 방향이다. 조직원들의 마음은 여러가지로 표출되는 데 360도 방향으로 나가려는 조직원의 마음을 잡지 못한다면 조직은 와해되고 만다. 그래서 목표를 정한 그곳으로 가려면 리더는 방향을 제시해야 한다. 그래야 힘이 분산되지 않고 하나가 되는 것이다.

그래서 리더는 고독하고 외로운 것이다. 그러한 작전을 짜기 위해 늘 고민하고 연구하고 생각해야만 하기 때문이다.

다행스럽게 김 회장은 그러한 직관력과 경험, 직책에 구애받지 않고 사람을 대하는 모습을 직원들에게 보여줬기에 그동안 고통스러운 나날을 보내면서도 잘 이겨내고 성공적인 안착을 했던 것이다.

본사를 제주로 옮긴 천마기업의 김택남 회장이 이끌어 가는 다음 편이 기대하며 기업가는 늘 리더임을 명심하고 그 어깨에는 직원만이 아닌 가족들이 주렁주렁 달려 있다는 것을 잊지 말고 이 글을 통해 한 번 생각해보는 계기가 되기를 빌면서 많은 필독이 있기를 바랍니다[편집자 주]

김택남 천마그룹 회장
김택남 천마그룹 회장

“왜 천마 세무조사를 서울에서 받아야 해?”

지난 2010년 일이다. 국세청에서는 2007년 말, 미국의 금융위기로 시작된 경기침체로 매출 5000억 원 이하의 중소기업에 대한 정기세무조사를 유예했다, 2009년에 재개했다. 우리 천마물산도 2010년도에 정기세무조사를 받아야 했다. 그런데 제주에서 기반을 두고 서울에는 영업소 하나 없는 천마의 관할세무서가 서울이었다.

의아해진 나는 이유를 물었다. 그 때 처음으로 천마 본사가 서울에 있다는 것을 알았다.

1966년 창업할 때부터 서울에 본사를 두고 제주에서 영업을 했던 것이다. 세무조사가 나왔으니 일단 조사에 응해야 했다. 담당자를 서울로 보내서 세무조사에 임했다. 세무조사가 끝나고 나서 나는 본사의 제주 이전을 추진했다. 그러자 주변에서 난리가 났다.

“아니 회장님, 기업하는 사람들은 다 이유가 있어서 그런 결정을 내리는 겁니다. 작은 어항의 큰 물고기는 모든 사람의 눈에 띄지만 바다의 작은 물고기는 잘 보이지 않는 법입니다. 본사를 제주로 옮기면 이익보다는 손해가 많을 것 같습니다.”

오랜 타지생활로 제주물정에 어두워 내린 결정이라고 생각한 듯 나의 결정에 반대가 심했다. 당시 천마의 1년 매출은 600억 원 정도 됐을 때 일이다. 서울에는 매출 600억의 회사는 많지만 제주 내에서는 아주 큰 회사였고 타깃이 되기 쉬운 회사였다. 서울에서 제주로 본사를 옮기면 정기세무조사 외에도 특별 조사를 받을 수도 있다는 이야기였다.

“그럼 천마가 도둑질해서 버는 돈도 아니고 정당하게 번 돈이니, 정당하게 세금을 내면 되는 거지, 제주도로 옮겨.”

주변의 설득에도 나의 결정은 흔들리지 않았다. 제주에서 번 돈이니, 세금도 제주에서 내는 것이 옳은 일이다. 이제는 수족처럼 가까워진 천마의 식구들은 곧 나의 뜻을 이해해줬고 지난 2011년 천마 본사를 제주로 이전할 수가 있었다. 인수초기였다면 어려웠을 변화였지만 3년 동안의 세월이 나와 천마 식구 간의 벽을 허물어주었고 천마의 발전에 대한 비전을 공유했기 때문에 가능했던 일이다.

‘세상에는 공짜가 없다’는 것이 내 삶의 철학 중에 하나다. 복권으로 거액의 행운을 쥔 사람도 시간이 흐르면 그 부를 다 잃고 복권에 당첨되기 전보다 불행한 삶을 산다는 연구결과도 있듯이 모든 것에는 대가가 따른다. 나는 협상에도 대가가 있는 법이라고 생각한다.

협상은 서로 양보해서 타협점을 찾는 과정이다. 내가 얻을 것이 있다면 나도 내어줄 것이 있어야 한다. 한 쪽이 양보는 하지 않고 얻으려고만 한다면 그건 협상이 아니라 자신의 힘을 과시하려는 협박에 불과하다.

협상은 양팔저울과 같다. 수평이 맞춰지지 않으면 아무짝에도 쓸모없는 양팔저울처럼 협상을 위해서는 내가 양보할 것을 먼저 생각해야 하는 법이다. 타협을 위해서 포기할 줄도 알아야 한다는 마음가짐은 30년 전, 포항제철엔지니어링 시절의 ‘한마음협의회’ 회원일 때나 170여 명의 직원이 일하는 천마의 대표일 때나 변함없었다.

천마의 대주주가 돼서 천마노동조합과 처음 만났을 때의 일이다.

현재 천마의 본사는 늘 조용하다.모두들 현장에 나가 현장의 목소리를 듣고현장에서 새로운 발전방향을 모색하고 있기 때문이다.발전을 위해서는 갈등보다는 화합과 소통이 필요하다.
현재 천마의 본사는 늘 조용하다.모두들 현장에 나가 현장의 목소리를 듣고현장에서 새로운 발전방향을 모색하고 있기 때문이다.발전을 위해서는 갈등보다는 화합과 소통이 필요하다.

나는 노조의 요구가 무엇이 됐든 모두 수용할 생각이었다. 내가 만든 회사에서는 처음부터 나의 비전으로 회사를 키워나갔다. 그러나 천마는 이미 갖춰진 회사를 인수했기 때문에 나의 비전을 공유하고 변화를 이루기 위해서는 직원들로부터 신뢰를 얻는 것이 중요했다.

전쟁터에 나가도 병사들의 신뢰를 얻으면 이기지 못할 전투가 없다. 위(爲)나라 때 명장으로 손꼽히는 오기가 병사들의 신뢰를 얻기 위해서 병사의 고름을 입으로 빨아 치료해줬다는 고사도 있다. 조직은 리더를 신뢰한 후에 리더의 비전을 받아드린다. 아무리 좋은 비전을 제시한다고 해도 리더에 대한 신뢰가 없다면 공염불에 불과했다.

‘무조건적인 고용승계와 임금인상’

노조의 요구는 상투적일 정도로 단순했다. 나는 노조의 요구를 아무런 조건 없이 받아들였다. 그리고 대주주의 변경에 따른 상여금 100%지급을 약속했다. 나의 제안에 당황한 것은 노조 측이었다.

지금까지와 다른 천마의 변화를 노조와의 만남으로 시작했다.

사실, 내가 천마를 인수한다는 결정을 하며 가장 많이 들었던 걱정은 천마의 강성노조였다. 몇 번의 노동쟁의와 파업으로 제주에서 ‘천마=강성노조’라고 인식될 만큼 노조의 힘은 강했다. 그렇지만 주인 없는 회사에서 여러 번의 매각협상을 겪어야 했던 천마의 조직원들이 불안을 느끼는 것은 당연한 일이었다. 회사의 주인은 일본에 있었고 전문경영인은 천마의 발전을 책임지지 않았다.

직원들이 기댈 곳이라고는 노조밖에 없었을 것이다. 그들의 상황을 이해하고 나니 강성노조를 대하는 것이 그리 어렵다는 생각이 들지 않았다.

나와 의견이 다른 사람들을 수용하고 양보와 협의를 통해 타협점을 찾는 것은 30년 동안 누구보다 내가 잘해냈던 일이기 때문이다.

그러나 천마의 대주주가 되면서 깨달은 천마의 문제는 강성노조가 아니었다. 천마는 LPG유통을 하며 제주권역에 사업장이 흩어져 있었다. 체계적인 관리가 미흡해 누구나 나쁜 마음만 먹으면 언제든지 자금이든, LPG든 횡령할 가능성이 있었다. 오랫동안 주인 없는 회사에서 직원들은 타성에 젖어 책임감이나 사명감을 찾아 볼 수가 없었다.

노조에서 사업다각화를 추진하기 위해 몇 번의 신규 사업을 의욕적으로 추진했지만 복잡한 의사결정구조에 번번이 무산되어 무력감에 빠져 있었다.

특히 내가 참을 수 없었던 것은 사무직원들과 현장직원들 사이에 보이지 않는 벽이 존재해 소통되지 않았고 노조와 비노조 직원들 사이에 갈등도 만만치 않았다는 점이다. 분열된 조직은 발전이 없다.

하나의 목표로 힘을 모으지 않으면 앞으로 나갈 수 없고 제자리걸음을 하다보면 급변하는 시장에서 뒷걸음질치게 마련이다. 이런 조직문화를 바꾸지 않고서는 천마의 변화를 기대할 수가 없었다.

대표이사로 취임한 후 제일 먼저 단행한 것은 각 영업소와 본사를 잇는 전산시스템을 구비하는 일이었다. 판매량과 재고량을 실시간으로 확인할 수 있는 전산시스템을 통해서 가스나 자금의 횡령에 대한 안전장치를 마련함과 동시에 각 영업소의 책임감을 강화하려는 시도였다. 각 영업소의 관리만 강화한 것은 아니었다.

영업소의 역할과 위상을 높이는 노력도 병행되었다. 이전까지 본사의 영업담당이 경영의 핵심이었다. 각 사업소 소장들은 관리만할 뿐 거래처 방문이나 영업을 하지 않았다. 소비자를 직접 만나는 사업소의 능력을 활용하지 못하고 있던 것이다. 나는 영업담당의 역할을 각 사업소의 소장들과 나누었다. 각 사업소의 소장들이 직접 거래처를 만나서 듣는 현장의 소리를 본사가 취합하는 형식으로 바꾸었다.

일본의 고이 잉어(비단잉어의 일종으로 빛의 강도와 보이는 각도에 따라 다르게 보이는 아름다운 비늘과 무늬 탓에 높은 가치를 지닌 관상용 물고기로 일본에서 인기가 높다.)는 어항 속에서 자라면 10cm에 불과하지만 강에서 자라면 120cm까지 자란다고 한다. 개인에게 어떤 환경을 만들어 주느냐에 따라서 얼마든지 성장할 수 있다는 것이다. 본사의 경영방침을 일방적으로 수용했던 사업소 소장들은 자신들의 입지가 강화되고 역할이 커지면서 변화하기 시작했다.

거래처의 현황을 듣기 위해 본사직원들은 끊임없이 현장을 방문해야 했고 쉴 새 없이 현장과 소통하면서 본사와 현장직원들 간의 벽은 허물어지기 시작했다.

이전 두어 명의 영업담당자의 의견으로 판매 전략을 수립했던 것에 반해, 역할이 강화된 소장들은 소비자의 의견을 듣고 판매전략을 세워 본사의 의견을 제시해, 다양한 판매 전략수립이 가능해졌다.

각 영업소의 소장들은 내가 30년 전에 느꼈던 성취감을 통해서 스스로를 바꾸고 사명감과 책임감을 갖게 된 것이다. 사람을 변화시키는 것은 성취감이다. 리더는 그 조직원들이 스스로 성취감을 맛볼 수 있는 자리를 마련하는 사람일 뿐이다.

나의 경영방침으로 변화가 시작되자 나는 신규 사업을 구상했다.

내가 인수하기 전 천마는 강성노조로 이름 높았다.아마도 주인 없는 회사에서 미래에 대한 불안함을 기댈 곳은노동조합뿐이었을 것이다.
내가 인수하기 전 천마는 강성노조로 이름 높았다.아마도 주인 없는 회사에서 미래에 대한 불안함을 기댈 곳은노동조합뿐이었을 것이다.

천마물산을 인수하고 1년 후, 나는 천마종합건설을 건립했다. 주변에는 LPG유통 회사의 신규 사업이 왜 ‘건설’이냐며 걱정을 하기 시작했다. 그러나 천마에는 변화가 필요했다. 오랫동안 LPG유통을 독점하던 체제에서 경쟁체제로 시장이 변했다. 시장점유율이 떨어지면서 경영상태가 악화된 것이다.

그러나 언제나 위기는 기회다. 최선의 방어는 공격이라는 말이 있듯이 공격적인 사업 확장으로 위기를 극복해야 했다. 특히 영업의 다각화를 위해 신규 충전소건설은 필수요소였다. 비록 당시 가스유통에서는 초보였지만 건설에는 30년 동안의 경험이 있던 나는 천마종합건설의 건립을 통해서 신규 충전소건설을 통한 영업의 다각화와 건설업으로의 사업 확장을 동시에 추진했다.

외부에서는 무리한 사업 확장이 아니냐는 우려도 있었지만 나는 천마종합건설을 통해서 내부의 신뢰를 얻게 됐다. 천마종합건설을 통해서 신규 사업을 시작하자, 천마의 직원들 사이에 더 이상 내가 천마를 재매각할 사람이 아니라는 것을 확신하기 시작했다.

처음 내가 포항에서 사업을 시작할 때보다 몇 배의 어려움이 있었지만 결국은 천마에서 리더로 인정받았고 천마는 나의 비전을 공유하기 시작했다.

경영을 책임진 후 2년째 되던 해, 강성노조로 손꼽히던 천마의 노동조합은 자진 해산했다. 투명한 경영으로 노동조합의 신뢰를 얻었을 뿐만 아니라 노조가 요구하지 않아도 경영수지 개선에 따라 임금인상을 보장했기 때문이다. 나에 대한 신뢰와 믿음으로 과감한 결정을 해준 천마의 식구들에게 나는 보답해야 할 것이 아직 많은 사람이다. 예전처럼 천마의 직원이 1등 신랑감, 신붓감으로 인정받기 위해서 가야 할 길이 멀다.

그러나 170여 명의 천마 식구와 함께 가는 길이기에 그리 오래 걸리지 않을 것이라고 믿고 있다.

나는 식구라는 말을 좋아한다. 같이 밥을 먹는 사람. 함께 밥을 먹으면 밥을 먹는 것이 아니라 정을 먹는 것이라고 생각한다. 그래서 내가 천마의 대표를 맡으면서 구내식당을 만들었다. 총무부에서는 절대로 흑자를 보지 못할 것이라고 이야기했지만 식구가, 가족이 먹는 밥에 계산이 앞설 수는 없다. 돈보다 중요한 것은 모두가 가족이라는 일체감이다. 나도 약속이 없는 날이면 구내식당에서 밥을 먹는다.

처음에는 회장과 함께 먹는 밥이 어색했던지 직원들은 나의 식탁에서 멀찍이 앉으려 했지만 나는 직원들 사이로 쫓아가 밥을 먹었다. 함께 밥을 먹으면 서로를 이해하는 기회가 된다. 사무실에서는 하기 어려운 이야기도 밥을 먹으며 쉽게 털어놓을 수도 있고 격의 없는 자리기에 업무상의 어려움도 의논할 수 있었다.

처음에는 나와 겸상하는 것을 꺼려했던 직원들도 이제는 아무렇지도 않은 듯 나의 옆자리에서 밥을 먹는다. 밥상에서는 회장과 직원이라는 직책으로 함께 하는 것이 아니라, 밥을 함께 먹는 식구가 되었기 때문이다.

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